班底：最難管理的是部屬，不必管理的是班底，如何讓一群人從沒人想聽你，到大家都服你
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內容簡介
最難帶的一群人是部屬，帶起來最輕鬆的叫班底，
想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管，
你需要的不是部屬，而是班底。
以下這種狀況你發生過嗎：
◎才剛接手新部門，馬上有資深員工用理念不合和健康問題求去。
（講白了，就是不想聽你的）
◎你交辦他小事，他說你不重視他；給他大事，他說壓力太大無法承擔。
（不管怎麼做，都有人不滿意）
◎上任第一天，發現組織裡盡是：一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
下班的公務員部屬、有事交辦卻回你「等我有空」……，一個比一個難搞。
面對這樣的散沙團隊，別氣餒，不是你的能力有問題，
而是你需要一套打造班底的技術，讓大家都服你。
作者高島宏平不到30歲就創業，一開始赤字頻頻、人員流動率又高，
一度懷疑自己是否勝任，
但後來他只用一個問題：「你的綽號是什麼？」加上幾個步驟就收服所有人，
讓公司成為業績飆升10倍，產休回鍋率100％、營業額180億的上市企業。
怎麼辦到？
◎觀察：誰是我的班底───看見部屬的長處，他會服你
?分配工作之前，先找出部屬的「1」──
一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍，所以你得先利用幾個案子，測試部屬的1在哪裡。
?公私分明？錯！有效管理必須公私混淆，
感覺部屬不對勁時，問就對了──
因為答案往往與工作無直接相關。（臉臭可能是昨晚跟老婆吵架，不是對你不爽。）
◎傳達：你的話要如何刻在部屬心裡
?光用業績目標說話，沒人想聽你，得轉成部屬想聽的話──
「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個家庭帶來食安健康吧！」
?常常「一語中的」，是管理眾人的開始，
你要刻意製造「相信我，我說的事都會發生」的場面──
找出容易預知的小事，事先告知部屬事情會這樣演變，而事情常常如你所預料時，她們會覺得當你的班底是明智的選擇。
◎配置：部屬說想做、喜歡的事，你要知道這多半是誤會，喜歡說話未必適合當業務，部屬的適性連他自己都未必知道，你得找出他的適性。
?他說想做不等於他適合，但適合了就會想做──
所以別問部屬「你想做什麼？」、「你喜歡什麼？」
就算部屬說自己不擅長，只要你覺得合適，就應該放手給他。
◎帶入：如何讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事
?把流程分得很細，讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。
?分配工作，關鍵就在──讓他從旁觀的酸民，變成參與任務的當事人，同時讓他做稍微有點超出能力範圍的事。
◎培養：讚美部屬的進步，並對他的強項施加負荷
?怎麼讚美：稱讚部屬不要針對能力，要針對變化，有進步就稱讚。
斜向傳話，可信度最高──
「A部長對你讚不絕口」「我去拜訪B公司時，負責人一直誇獎你」。
?主管該怎麼罵人──先認可他的能力，再講缺失。
◎染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？
?因為染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛，所以，看起來很努力。
?怎麼重振？找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏，
與其思考這位部屬到底出了什麼問題，不如想，他做什麼沒問題，讓他一定贏。
本書並附上管理絆腳石與誤會體檢表，例如：
我和部屬明明天天都有對話，他卻說：沒有發表意見的機會
我給了建議，部屬卻回你：你之前不是這樣說的
開會時都不說話，寫給我的電子郵件卻又臭又長……
以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考，
讓你也能建立一個人人都服你的一流班底！
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